Как делегировать задачи

В долгие выходные выдалась возможность посмотреть пару эпизодов сериала, лежащего в долгой очереди на просмотр. Главный герой - Большой Босс, занимается делами нескучными, стратегически важными, сюжет закручивается и раскручивается по совсем нетривиальным траекториям, протагонист (и антагонист, как ни странно) не обременен никакой повседневной рутиной, хотя оба представители большого бизнеса. Словил себя на грустной мысли что реальность совсем далека от того, что вижу на экране.

Вторая мысль была уже куда более конструктивная - а есть ли способы менеджеру если не достать себя из рутины, то хотя бы уменьшить ее количество? В голове пролетело множество мыслей на этот счет, и первая которую я хочу озвучить - это делегирование.

“Как делегировать задачи. Разве этому нужно учится? Разве это сложно? Дал поручение и все!”. Как это обычно бывает, вещи, кажущиеся простыми на самом деле таковыми совсем не являются. Давайте разбираться.

Делегирование

Делегирование “нормального человека” выглядит примерно так:

Просто и интуитивно понятно. Задачу поставил, получил результаты. С той лишь проблемой, что такое делегирование почти никогда не работает. Давайте проанализируем как и в каких случаях можно применять данный подход.

Постановка задачи это сам по себе процесс на грани искусства. Ведь если разобраться, это целая цепочка действий:

Сбой в любом звене приведет к непредсказуемым результатам. Вы и ваш сотрудник можете иметь совершенно разный контекст (и, как следствие, различное понимание ценности, приоритетов и любых других атрибутов), совершенно разную глубину знаний (и зачастую ваш сотрудник знает куда больше вас). Именно потому, что простая схема таит столько сложностей, я утверждаю, что такой подход почти не работает. Почти - это поправка на хорошо сработанные коллективы, где процесс “притирки” уже давно пройден и все друг друга понимают с полуслова.

Но давайте пока отложим проблемы с постановкой задач и рассмотрим какие еще есть нюансы. Первое что бросается в глаза - это предсказуемость, а точнее полная непредсказуемость результата. Только в дедлайн вы узнаете истинное положение вещей. Без шанса скорректировать задачу либо как то по другому среагировать. Будем честными, умение инициативно приходить к начальнику заранее с тем, что задача скорее всего не будет выполнена в срок - черта весьма незаурядного сотрудника. И чем ранее сотрудник с таким приходит - тем более это незаурядно.

Если хочется чтобы результаты были предсказуемыми, необходимо добавить этап контроля:

Контроль может быть не только одиночным действием, это могут быть несколько точек контроля. Контроль может быть как формальный - промежуточный отчет или демонстрация промежуточных результатов, а также может быть и неформальным - банальное “как дела?” на кухне или в коридоре. И если сотрудник старательно вас избегает - это плохой признак. В идеале конечно иметь запланированные регулярные встречи для контроля наиболее важных заданий. Где взять время для таких встреч, а так же как их проводить и как готовиться мы поговорим в отдельной статье.

Продолжим наш анализ. Есть еще одна немаловажная вещь, которая совсем не очевидна - улучшение функций внутри компании. Несделанное задание, недоставленный во время результат - уже сами по себе источники информации для анализа. Почему так произошло? Где были задержки? Что изначально не было учтено? Я думаю всегда найдутся места, где необходимы доработки. Не забывайте также анализировать положительные результаты с тем же подходом. Что способствовало тому, что результат был получен? Были ли какие либо задержки? Как удалось вернуться в график? Оба исхода должны быть проанализированы холодно и профессионально с одинаковым вниманием к деталям. Не останавливайтесь на тривиальных объяснениях, старайтесь докопаться до истины. Тогда, rerum cognoscere causas, у вас будет рациональная почва для улучшений.

Сделав несколько подобных итераций анализа у меня получилась такая диаграмма делегирования:

Сейчас уже гораздо проще ответить на вопрос в заголовке статьи - как делегировать задачи? Первое что нужно понимать - делегирование это нетривиальный, многоэтапный процесс. Здесь работают все золотые принципы менеджмента - “договариваться надо на берегу”, “не надеяться, что ваш сотрудник понимает все с полуслова, а проговаривать важные моменты”, микроменеджмент вредит результату и так далее. Каждый этап подразумевает наличие навыков, которые можно и нужно развивать и тренировать. Хорошее обдумывание, подготовка, планирование, оценка ресурсов, рисков, а также учет предыдущих ошибок, умение планировать многократно повысят шансы на успех. Со временем все войдет в привычку и будет работать на автомате, ну а пока же можете пользоваться диаграммой выше.

Нужно ли инвестировать свое время в навыки делегирования?

Если коротко - то да, однозначно стоит. Возможно, вас не устраивает такой ответ, тогда вот некоторые мысли в поддержку.

Вам знакомы такие симптомы?

• Приоритет создания результата собственными силами перед управлением сотрудниками.
• Выделение времени на управленческие активности по остаточному принципу
• Нехватка времени на управление подчиненными

Каждый из этих пунктов - верный признак того, что вам однозначно необходимо начать делегировать или совершенствовать свои навыки. Да, согласен, делегирование сопряжено с рядом трудностей, особенно в начале. Собственная ответственность и энергичность, над которыми, возможно, придется поработать. Те или иные формы сопротивления сотрудников, которые вам придется преодолевать. Желание быть “хорошим человеком”, негативный предыдущий опыт часто приводят к тому, что вы, как руководитель, беретесь за выполнение работы, которую нужно было бы поручить подчиненным. Есть еще эффект “обратного делегирования” (когда делегированная работа в том или ином виде возвращается менеджеру), с которым вы скорее всего точно столкнетесь и который вам нужно будет преодолеть. Ни один новый навык, особенно ценный навык, не дается по щелчку пальцев. Чем больше вы делегируете задачи вашим подчиненным, тем больше у вас времени на ваших сотрудников и на их же проблемы. Чем лучше вы делегируете, тем больше ваша пропускная способность как менеджера, тем более значимых результатов вы сможете добиться. Делегирование дает возможность расти вашим подчиненным. Делегирование - это один из способов вернуть инициативу и дать возможность раскрыть себя (и сотруднику, и вам). Грамотное делегирование позволит вам освободить больше времени, более эффективно работать, затрачивая меньше сил.

Берегите себя и удачи вам!

P.S. Если вы хотите иметь диаграмму под рукой то можете скачать pdf документ. Там та же диаграмма, представленная в виде таблицы

Тэги: #управление  #делегирование